Sau đây là bài viết thể hiện quan điểm của anh Trịnh Nguyễn Thiên Phước - CTO Gianty Vietnam về những sự thay đổi và dịch chuyển trong công tác giữ chân nhân tài ở ngành công nghệ tại thời buổi thay đổi liên tục và khá 'hỗn loạn' như hiện tại.
---------------
Trong khi tham gia một chương trình talkshow gần đây, tôi có nói đến việc: Nếu nhân sự công nghệ quá khó để giữ, thì đừng cố giữ!
Nếu chỉ đọc tiêu đề, chắc sẽ nhiều người chửi tôi điên vì tìm kiếm tech talents – tài năng công nghệ, đã khó mà ông lại đi khuyên đừng cố giữ, rồi họ đi hết, người đâu mà làm!
15 năm làm về công nghệ, xây dựng đội ngũ - "build team" vẫn là một trong những hoạt động yêu thích nhất của tôi.
Có thể nói, tôi đã có rất nhiều trải nghiệm - tất nhiên có cả tốt lẫn xấu; trong đó có nhiều bài học đau thương có thể đến từ các khách hàng Na Uy, Mỹ hay Nhật. Trong cuộc đời mình, tôi đã từng làm việc với những đội ngũ từ quy mô dưới 10 cho đến trên 100.
Vậy nên, tôi hiểu và rất thấm hai chữ "build team". Theo tôi, xây dựng đội ngũ không đơn giản chỉ là tuyển người và dùng hàng tá những mức lương cao ngất hay đãi ngộ không thể chối từ để giữ chân họ. Cách làm đó giờ không còn hiệu quả nữa rồi!
Các công ty không nên tập trung chỉ vào những thứ mà họ trao cho nhân viên, mà nên tìm hiểu cả cảm nhận của nhân viên khi nhận những thứ đó.
Nói cách khác, một trong những cách thức tốt nhất để giữ chân nhân tài chính là tăng trải nghiệm công việc của họ, lấy sự phát triển là yếu tố dẫn dắt.
Trong tiếng Anh, trải nghiệm công việc là Employee Experience, nó đồng nghĩa với việc đặt Employee – nhân sự là trung tâm của mọi hoạt động vận hành cũng như chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Còn sự phát triển là Growth, nó gồm có 3 thành tố chính.
Đầu tiên là Technical Growth tức sự phát triển liên quan đến các kỹ năng cứng và mềm.
Tiếp theo là Emotional Growth - liên quan đến sự trưởng thành cảm xúc; ví dụ như hiểu rõ được tầm nhìn của công ty, thấy rõ được lộ trình phát triển của mình, tăng tính cộng đồng, tăng sự tự chủ trong công việc, thích học hỏi và ngày càng vui vẻ hơn.
Và cuối cùng là Financial Growth, tăng thu nhập song đây cũng là yếu tố rất khó để các công ty triển khai.
Vậy nên, các lãnh đạo đừng cố giữ và đừng tập trung vào việc giữ người bằng tăng lương liên tục nữa! Thay vì tập trung giữ người, thì hãy tập trung PHÁT TRIỂN nhân viên hết mức có thể (maximize their potential).
Khi bạn đặt bài toán giữ người vào một quy trình khá nổi tiếng của Amazon là Controllable Input Metrics - Những chỉ số đầu vào có thể kiểm soát, thì bạn sẽ thấy sự hợp lý của nó.
Giữ người là Output Metric – Chỉ số đầu ra, chúng ta phải luôn chú tâm vào mục đích này, giống như Sales Order – Đơn đặt hàng vậy. Nhưng nếu chỉ tập trung vào chỉ số này, những gì chúng ta làm được là có giới hạn (thù lao, đãi ngộ, bảo hiểm) và quan trọng hơn là chúng ta không thể kiểm soát được việc nhân viên nghỉ việc (tôi không thích thì tôi nghỉ!).
Nhưng nếu chúng ta chuyển đổi tư duy của chúng ta sang Phát triển con người, thì nó trở thành Input Metric – Chỉ số đầu vào. Từ đó chúng ta sẽ ra được hàng loạt những hành động có thể tiến hành hoặc tối ưu quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự như:
Tuyển dụng chính xác hơn: ứng viên có những kỹ năng – văn hóa phù hợp doanh nghiệp, thuê được nhân sự có tiềm năng lớn, kỹ năng lập trình giỏi…
Phát triển nhân viên theo 3 thành tố chính kể trên, chúng ta phải gạt bỏ đi sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống hằng ngày cho nhân sự - bằng những cách thức như kết nối với nhân sự với những hoạt động xã hội – thể thao bên ngoài công ty. Chúng ta cũng phải tìm cách tăng sự tự chủ, giúp họ phát triển bản thân (cung cấp những khóa huấn luyện hoặc học tập những thứ mới mẻ), để tâm đến mục tiêu nghề nghiệp của họ...
Nếu chúng ta gạn lọc và tập trung vào những Chỉ số đầu vào phù hợp, chắc chắn công ty và nhân viên sẽ có sự kết nối mật thiết và khi đó, "giữ người" là câu chuyện ít được đề cập trong những cuộc họp quan trọng, vì nó đã không còn là vấn đề lớn nữa rồi!
Sir. Richard Branson có một câu rất hay về vấn đề này: "Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they don’t want to". Có thể dịch nôm na như sau: Chúng ta phải huấn luyện cho nhân sự đủ tốt để họ có thể rời đi và đối xử tốt với họ đủ tốt để họ không muốn làm điều đó.
Đối xử tốt ở đây chính là phát triển họ, là đưa cho họ cái 'cần câu' trong một thế giới đầy hỗn loạn và thay đổi liên tục như hiện nay!
